Nedbemanning: Hvordan redusere belastningen for dem som blir igjen

Nedbemanning påvirker ikke bare dem som mister jobben. Også de som blir igjen, kan oppleve uro, usikkerhet og redusert mestring. For virksomheter som står i omstilling, handler god ledelse derfor ikke bare om å håndtere avslutninger på en ryddig måte. Det handler også om å ivareta medarbeiderne som skal fortsette i den nye organisasjonen.

Studien er gjennomført av forskere ved Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) og bygger på data fra representative undersøkelser av den norske yrkesbefolkningen.

Forskerne fant at ansatte som hadde vært gjennom en nedbemanning, hadde høyere risiko for psykiske plager enn ansatte som ikke hadde vært eksponert for nedbemanning.

Sammenhengen var tydeligst blant ansatte som opplevde nedbemanning i egen avdeling.

Et av studiens mest interessante funn handler om involvering, informasjon og støtte. Blant ansatte som opplevde disse faktorene som utilstrekkelige, var risikoen for psykiske plager betydelig høyere. For ansatte som opplevde involvering, informasjon og støtte som tilstrekkelig, fant forskerne ingen statistisk økt risiko sammenlignet med ansatte som ikke hadde vært gjennom nedbemanning.

Studien dokumenterer ikke at enkeltgrep alene forhindrer psykiske plager. Funnene tyder likevel på at virksomheter har et viktig handlingsrom i måten endringsprosesser planlegges og gjennomføres på.

For Tone Odvold, administrerende direktør i HR-huset, samsvarer funnene godt med erfaringene fra virksomheter som står i omstilling.

- En nedbemanning er ikke bare en organisatorisk øvelse. Det er en krevende livssituasjon for mange. Både for dem som må gå, for dem som frykter at de kan bli berørt, og for dem som skal bli igjen. Det stiller høye krav til hvordan prosessen planlegges, gjennomføres og følges opp.

Gjennom mange år har HR-huset bistått virksomheter i store og små omstillingsprosesser. Erfaringen er at reaksjonene ofte strekker seg langt utover spørsmål om organisasjonskart, stillinger og arbeidsoppgaver.

Når medarbeiderne ikke vet hva som skal skje, hvem som blir berørt eller når de får mer informasjon, går mye energi med til bekymring og spekulasjoner.

- I en slik situasjon kan én time oppleves som en dag. Derfor bør prosessen være grundig og ryddig, men samtidig ikke trekke unødvendig ut. Ledelsen må være tydelig på hva som er besluttet, hva som fortsatt er uavklart og når medarbeiderne kan forvente ny informasjon.

En langvarig eller uforutsigbar prosess kan bidra til:

• økt uro og spekulasjoner
• redusert konsentrasjon og motivasjon
• svekket tillit til ledelsen
• bekymring for egen jobbsikkerhet
• usikkerhet om fremtidige roller og forventninger

Studien trekker frem betydningen av involvering, informasjon og støtte. Ifølge Odvold handler dette først og fremst om tilstedeværende ledelse.

-Toppledelsen må være synlig og ta eierskap til både beslutningene og begrunnelsen for dem. Medarbeiderne trenger å forstå hvorfor endringen er nødvendig og hva som skal skje videre.

Samtidig spiller nærmeste leder en avgjørende rolle.

Det er ofte mellomlederne som møter spørsmålene, reaksjonene og usikkerheten i hverdagen. Derfor må de få god informasjon, tydelige rammer og støtte til å håndtere en krevende situasjon.

Toppledelsen og mellomlederne har ulike oppgaver, men begge er viktige. Toppledelsen må forklare retningen. Nærmeste leder må hjelpe medarbeiderne med å forstå hva endringen betyr i praksis.

Et gjennomgående trekk i vellykkede omstillingsprosesser er at kommunikasjonen er planlagt, tydelig og løpende.

Medarbeiderne trenger ikke nødvendigvis alle svarene med en gang. Men de trenger å vite hva som er besluttet, hva som fortsatt vurderes og når de kan forvente ny informasjon.

-Det er bedre å være tydelig på det man ikke vet enn å la medarbeiderne fylle tomrommet med antakelser og rykter. Ledere bør være åpne også når ikke alle svar foreligger.

Vanskelige budskap blir sjelden enkle å motta. Likevel er de lettere å håndtere når medarbeiderne forstår bakgrunnen for beslutningene og hva som skal skje videre.

Studien peker på involvering som en viktig faktor.

For Odvold handler dette ikke om at medarbeiderne skal bestemme utfallet.

Det handler om å gi ansatte og tillitsvalgte mulighet til å komme med innspill der det faktisk finnes et handlingsrom.

-De ansatte trenger ikke nødvendigvis å være enige i beslutningen. Men de trenger å forstå hvorfor den tas, oppleve at vurderingene er grundige og kjenne at de blir behandlet med respekt.

Reell involvering kan blant annet handle om:

• å innhente innspill før endelig organisering fastsettes
• å diskutere konsekvenser for arbeidsprosesser og oppgavefordeling
• å identifisere risiko knyttet til arbeidsbelastning og kompetanse
• å involvere tillitsvalgte tidlig
• å gi nødvendig opplæring når roller og oppgaver endres

Når nedbemanningen er gjennomført, flyttes oppmerksomheten ofte raskt tilbake til drift og resultater.

For medarbeiderne som er igjen, er prosessen imidlertid ikke nødvendigvis over.

Den nye organisasjonen skal fungere med færre mennesker, nye roller og nye forventninger. Samtidig skal medarbeiderne bearbeide det som har skjedd.

Mange kan oppleve:

• savn etter kolleger som har sluttet
• økt arbeidsbelastning
• nye ansvarsområder
• usikkerhet om fremtiden
• redusert tillit eller motivasjon

Arbeidet er ikke ferdig når nedbemanningen er gjennomført. Det er da den nye organisasjonen skal begynne å fungere, samtidig som medarbeiderne skal finne fotfeste i en ny arbeidshverdag.

Derfor bør ledelsen tidlig planlegge hvordan roller, ansvar, arbeidsbelastning og kompetanseutvikling skal håndteres etter at endringene er gjennomført.

1. Planlegg hele prosessen

Mange virksomheter bruker mest tid på beslutningen om nedbemanning og for lite tid på gjennomføringen og tiden etterpå. Lag en realistisk plan som omfatter kommunikasjon, involvering, lederstøtte og oppfølging av arbeidsmiljøet. Prosessen må være grundig og ryddig, men den bør heller ikke trekke unødvendig ut.

2. Sørg for synlig toppledelse

Toppledelsen må eie både beslutningene og begrunnelsen for dem. Medarbeiderne trenger å forstå hvorfor endringen er nødvendig, hva virksomheten ønsker å oppnå, og hvordan ledelsen vil ivareta både mennesker og drift gjennom prosessen. Synlig ledelse skaper ikke nødvendigvis enighet, men den kan bidra til større forståelse og tillit.

3. Kommuniser tydelig og jevnlig

Usikkerhet fylles raskt av antakelser og rykter dersom informasjonen er mangelfull. Vær tydelig på hva som er besluttet, hva som fortsatt vurderes, og når medarbeiderne kan forvente neste oppdatering. Det er bedre å være åpen om det som er uavklart enn å la medarbeiderne bli gående uten informasjon.

4. Legg til rette for reell involvering

Ikke all beslutningsmyndighet kan deles, men ansatte og tillitsvalgte bør involveres der det faktisk finnes et handlingsrom. Reell medvirkning handler om å lytte til innspill, diskutere konsekvenser og bruke den kunnskapen som finnes i organisasjonen. Det styrker både kvaliteten på beslutningene og opplevelsen av en rettferdig prosess.

5. Støtt mellomlederne

Mellomledere møter ofte de vanskeligste spørsmålene og reaksjonene samtidig som de selv kan være berørt av endringene. De trenger oppdatert informasjon, tydelige rammer og støtte til å håndtere krevende samtaler. Når mellomlederne er trygge, blir de også bedre i stand til å skape trygghet for andre.

6. Planlegg tiden etterpå

Arbeidet er ikke ferdig når nedbemanningen er gjennomført. Den nye organisasjonen skal fungere med nye roller, nytt ansvar og ofte færre ressurser. Avklar forventninger, prioriteringer og arbeidsbelastning tidlig, og følg utviklingen i arbeidsmiljøet over tid. Det er i denne fasen tillit, motivasjon og mestring skal bygges opp igjen.

Nedbemanning vil alltid være krevende for dem som berøres. Forskningen viser at belastningen ikke bare gjelder medarbeiderne som må gå, men også dem som blir igjen.

Samtidig peker både forskningen og erfaringene fra HR-huset i samme retning: Måten prosessen gjennomføres på, har stor betydning.

-God ledelse handler ikke om å love at all usikkerhet forsvinner. Det handler om å være tydelig på det man vet, ærlig om det man ikke vet, og til stede for medarbeiderne gjennom hele prosessen, sier Tone Odvold.

Trenger virksomheten støtte i en nedbemanning eller omstilling?

HR-huset bistår ledere, HR og tillitsvalgte med planlegging, gjennomføring, kommunikasjon, lederstøtte og oppfølging i omstillings- og nedbemanningsprosesser.

Ta kontakt med Tone Odvold for en uforpliktende prat.