Når økt effektivitet krever færre ansatte: Er virksomheten forberedt?

Teknologi er én del av omstillingen. Like viktig er evnen til å tilpasse kompetanse, arbeidsformer og organisering til nye behov.

I mange virksomheter brukes kunstig intelligens allerede til å produsere innhold, analysere data, utarbeide dokumenter, besvare kundehenvendelser og automatisere administrative oppgaver. Oppgaver som tidligere krevde betydelig tidsbruk, kan nå gjennomføres langt raskere.

Dette kan gi økt kapasitet og produktivitet uten tilsvarende vekst i kostnadene. Men dersom oppdragsmengden ikke øker i samme takt, oppstår et mer krevende spørsmål: Trenger virksomheten like mange medarbeidere til de samme oppgavene som tidligere?

For enkelte virksomheter vil kunstig intelligens først og fremst være et verktøy som frigjør tid til andre og mer verdiskapende oppgaver. I andre virksomheter vil teknologien føre til at behovet for enkelte roller reduseres, samtidig som etterspørselen etter ny kompetanse øker.

Dette er en annen type omstilling enn mange ledere tidligere har stått i. Den skyldes ikke nødvendigvis sviktende marked, svak økonomi eller redusert etterspørsel. Den kan også være en konsekvens av at virksomheten er blitt mer effektiv.

Når teknologi overtar eller forenkler deler av arbeidsprosessene, påvirker det både stillinger, ansvarsområder og organisering. Enkelte roller vil forsvinne, men langt flere vil endre innhold.

Ledere og HR må derfor tidlig ta stilling til spørsmål som:

• Hvilke oppgaver vil bli redusert, endret eller automatisert?
• Hvilken kompetanse trenger virksomheten fremover?
• Hvilke medarbeidere kan utvikles til nye eller endrede roller?
• Har virksomheten kapasitet på områder hvor behovet er redusert?
• Kan medarbeidere eller kompetanse flyttes til andre deler av organisasjonen?
• Når er det behov for omorganisering?
• Og når kan en nedbemanning bli nødvendig?

Det er sjelden mulig å svare på disse spørsmålene gjennom én enkelt analyse. Kompetanse- og bemanningsbehov må vurderes i sammenheng med virksomhetens strategi, marked, økonomi og forventede utvikling.

For mange ledere handler den største utfordringen ikke først og fremst om selve teknologien, men om menneskene som berøres av endringene.

Hvordan skaper man motivasjon for kompetanseutvikling når noen opplever at arbeidsoppgavene deres forsvinner? Hvordan kommuniserer man om mulige endringer uten å skape mer uro enn nødvendig? Og hvordan ivaretar man både den enkelte medarbeideren og virksomhetens behov?

Usikkerhet rundt egen rolle, fremtidige arbeidsoppgaver og krav til ny kompetanse kan påvirke hele organisasjonen. Dersom medarbeiderne opplever manglende informasjon eller retning, kan resultatet bli:

• uro og spekulasjoner
• redusert motivasjon og engasjement
• økt sykefravær
• tap av nøkkelkompetanse
• uklarhet rundt roller og ansvar
• svekket tillit til ledelsen

Det betyr ikke at ledelsen bør kommunisere beslutninger før de er tatt. Men den bør ha en tydelig plan for når, hvordan og hva som skal kommuniseres gjennom de ulike fasene av prosessen.

Mange virksomheter starter med å effektivisere arbeidsprosesser, ta i bruk nye systemer og automatisere oppgaver. Gradvis kan det bli tydelig at organisasjonen ikke lenger er riktig dimensjonert eller organisert for den nye arbeidshverdagen.

En reduksjon i enkelte arbeidsoppgaver betyr imidlertid ikke automatisk at nedbemanning er riktig løsning.

Før virksomheten går videre med en slik prosess, bør den blant annet vurdere:

• om kompetanse kan utvikles eller brukes på andre områder
• om oppgaver kan organiseres på en annen måte
• om det finnes annet passende arbeid i virksomheten
• om naturlig avgang eller redusert bruk av eksterne ressurser kan være en del av løsningen
• hvilke fremtidige behov virksomheten forventer
• hvilke konsekvenser ulike alternativer vil få for drift, økonomi og arbeidsmiljø

Dersom arbeidsoppgaver forsvinner eller behovet for arbeidskraft reduseres vesentlig, kan omorganisering eller nedbemanning likevel bli nødvendig.

Da må virksomheten sørge for at beslutningsgrunnlaget er godt dokumentert, og at prosessen planlegges og gjennomføres på en forsvarlig måte. Arbeidsrettslige krav må ivaretas, samtidig som virksomheten tar hensyn til kultur, tillit og relasjoner.

En juridisk korrekt prosess er avgjørende. Men måten prosessen gjennomføres på, har også stor betydning for hvordan både berørte medarbeidere og resten av organisasjonen kommer videre.

1. Kartlegg oppgavene, ikke bare stillingene

Start med å undersøke hvilke oppgaver som vil bli redusert, endret eller forsvinne, og hvilke nye oppgaver som oppstår. Da får virksomheten et bedre grunnlag for å vurdere fremtidige roller og kompetansebehov.

2. Vurder kompetanseutvikling og intern mobilitet

Eksisterende medarbeidere kan ofte utvikles til å fylle nye behov. Det kan være mer bærekraftig enn å rekruttere ny kompetanse, samtidig som virksomheten har ledig kapasitet internt.

Samtidig må vurderingen være realistisk. Ikke alle kompetansegap kan lukkes gjennom korte kurs eller opplæringstiltak. Virksomheten bør være tydelig på hvilken utvikling som er mulig, hvilke krav som stilles, og hvilken støtte medarbeiderne kan forvente.

3. Skap en tydelig retning

Medarbeidere trenger ikke alle svar med én gang, men de trenger å forstå hvorfor virksomheten vurderer endringer, hva som skal undersøkes, og hvordan prosessen vil foregå.

God kommunikasjon handler derfor ikke om å skape kunstig trygghet. Det handler om å være tydelig på det virksomheten vet, det den ennå ikke vet, og når medarbeiderne kan forvente mer informasjon.

4. Skaff et godt beslutningsgrunnlag

Før større organisatoriske grep gjennomføres, bør virksomheten ha vurdert både behov, risiko, handlingsrom og alternative tiltak.

Tidlig sparring med HR-faglige og arbeidsrettslige rådgivere kan gjøre det enklere å identifisere risiko, vurdere mulighetene og unngå at viktige hensyn oppdages for sent.

5. Planlegg hele endringsreisen

En omstilling er ikke avsluttet når beslutningen er kommunisert eller ny organisering er vedtatt.

Virksomheten må også planlegge hvordan nye roller og ansvarsområder skal fungere i praksis, hvordan ledere skal følges opp, hvordan gjenværende medarbeidere skal ivaretas, og hvordan ny organisering skal forankres.

Målet er ikke bare å gjennomføre en endring, men å etablere en organisasjon som fungerer godt etterpå.

I perioder med omstilling øker behovet for erfarne rådgivere, samtidig som den interne kapasiteten ofte er presset. Ledere og HR-funksjoner skal gjerne ivareta den daglige driften parallelt med analyser, kommunikasjon, medarbeideroppfølging og krevende beslutningsprosesser.

HR-huset bistår virksomheter gjennom hele eller deler av omstillingsprosessen. Det kan innebære kartlegging av organisasjon og kompetanse, vurdering av alternative tiltak, arbeidsrettslige avklaringer, planlegging av prosessen og støtte til ledere i krevende samtaler.

Vi kan også bidra med kommunikasjonsplaner, involvering av medarbeidere og oppfølging etter gjennomført endring. Behovet vil variere fra virksomhet til virksomhet. For noen er det riktig med støtte i enkelte faser, mens andre har behov for en erfaren rådgiver som følger hele prosessen.

Vår erfaring er at virksomheter står sterkere når forretningsmessige, HR-faglige, arbeidsrettslige og menneskelige hensyn vurderes i sammenheng.

Teknologien endrer arbeidet. Ledelsen avgjør hvordan virksomheten kommer videre.

For mange virksomheter vil den største utfordringen fremover ikke være å ta i bruk kunstig intelligens. Den vil være å tilpasse organisasjonen til konsekvensene teknologien skaper.

Noen arbeidsoppgaver vil forsvinne. Andre vil endre innhold, og nye kompetansebehov vil oppstå. Det stiller krav til prioritering, organisering og til dels krevende beslutninger.